摘要：
不久以前，鼎泰丰在我国华北地区大规模关店即将停止运营，引发了市场的一声叹息。在我国台湾地区的《旺报》刊发的一篇文章中指出，虽然鼎泰丰实现了中华料理标准化，保持了小笼包等产品的稳定品... 不久以前，鼎泰丰在我国华北地区大规模关店即将停止运营，引发了市场的一声叹息。
在我国台湾地区的《旺报》刊发的一篇文章中指出，虽然鼎泰丰实现了中华料理标准化，保持了小笼包等产品的稳定品质。但菜单更新率不高，坚守经典的优点反成为劣势。" 一言以蔽之，市场在变。一方面，大陆餐饮市场竞争激烈，加速了市场创新，加快了汰弱留强速度；另一方面，大陆消费不再崇尚奢华，民众更看重性价比。" 这篇文章标题为《大陆台资餐饮品牌需在地化》。这里的 " 在地化 " 就是常说的本地化。
鼎泰丰华北地区的停止运营，是不是台湾餐饮业在大陆的缩影？还是鼎泰丰自身的问题？至少我国台湾媒体都认为，这不仅仅是鼎泰丰的问题。在一定程度上，鼎泰丰的衰落，也代表了曾经被视为行业标杆的台湾餐饮品牌们的集体落寞。
淮南为橘，淮北为枳。曾经走在前面的台湾餐饮，究竟在大陆市场遭遇了怎样的起伏和挑战？
失灵的多品牌策略
在中国台湾地区餐饮发展如火如荼的 2016 年，时任台湾东东餐饮集团总裁、顶鲜一零一餐饮集团副董事长，台湾连锁加盟促进协会理事长李日东便总结了台湾餐饮品牌在大陆发展的关键策略：
首先，大陆市场将会走向 " 庶民 " 的经济时代，高端消费将趋于减少，低端消费或成餐饮行业的主流。因此，把平民的餐饮做到量化、精致，才是王道。台湾餐饮品牌要想进入大陆市场，必须走 " 平民化 " 路线，摒弃单一的模式，朝多元化发展。
据他透露，2016 年仅在上海就有近 200 个台湾餐饮品牌，占到台湾餐饮品牌的近 10%。
那是台湾餐饮在大陆市场的高光时刻。从 2012 年到 2018 年前后，随着海峡两岸之间的密切交流，先行一步的台湾餐饮，因其在品牌化、标准化方面的领先优势，成为了大陆餐饮品牌学习的对象。
那个时候，大陆餐饮品牌们大多还未长大，而仍然处于高速发展期的大陆餐饮市场，也让台湾餐饮品牌具备了无限的想象空间。
根据中国台湾媒体 " 今日新闻网 " 报道，台湾餐饮品牌王品在 2012 年，两岸展店目标达 302 家，预定 2020 年达到千家规模。在店数成长下带动每年业绩向上成长，以年成长约 30% 的幅度稳定成长，预估 2021 年营收上看 150 亿元新台币。
也正是在这样的市场展望之下，虽然餐饮市场受到了美国牛肉瘦肉精事件的影响，但王品集团的股价仍然表现良好。在 2012 年以每股 340 元新台币挂牌上市后，盘中一度拉升至 501 元，涨幅达 45.59%。到 2013 年底，王品股价一度涨至 480 元新台币，备受市场追捧。
这个过程中，王品始终践行着多品牌策略。公开信息显示，到 2015 年，王品集团在大陆 30 多个城市发展了 4 个自营品牌，门店数总计达 116 家。到 2017 年，其在两岸开设的品牌数量已达 20 个。
1998 年，台湾商人贺光启将台湾小火锅的模式引进大陆，创立了呷哺呷哺，并在北京西单明珠商场开设了首家餐厅。2003 年，呷哺呷哺的分餐式就餐模式正好切合了非典下的用餐新需求，该品牌就此打开了市场。
2014 年，呷哺呷哺头顶 " 连锁火锅第一股 " 的光环，在港交所敲钟上市。随后，也逐步走向多品牌、多业务、多板块的发展之路。从新式茶饮品牌茶米茶，高端火锅品牌湊湊火锅，售卖调料、酱料、锅底的呷哺食品公司，高端烧肉品牌趁烧，甚至还开设了餐饮业装修设计工程公司。
而站在现在的时间点回望过去，从王品到呷哺呷哺，在广袤的大陆市场践行 " 台湾风格 " 多品牌策略的企业，成功者凤毛麟角。
" 台湾是一个小市场，而大陆是一个大市场，台湾餐饮企业如何玩转大陆这个大市场，对于企业管理的思维和格局能力都有很高的要求。" 在资深连锁产业专家、和弘咨询总经理文志宏看来，台湾餐饮企业的部分创始人或核心高管一直秉承着其一直以来的运营思路，但站在今天的大陆市场环境，就会发现台湾企业曾经的领先管理经验，已经难以为继。
去年他就曾接触过一家起源于台湾的茶饮企业，该公司的主要管理人员均为台湾背景高管。在早些年的高速增长期，该公司的门店体量一度高达三四千家。但如今，该品牌的门店只剩下不足 1000 家。
由于台湾地域面积非常有限，如果只做单一品牌，会导致企业规模快速碰触到发展天花板，多品牌策略可以极大的拓展企业的体量。这种台湾餐饮企业较为擅长的多品牌策略，也深深影响着他们在大陆市场的发展思路。
被战略拖累的台湾奶茶
在台湾餐饮企业围绕多品牌策略反复试错的同时，大陆餐饮市场也在快速发展。
国家统计局发布最新数据显示，2023 年全国餐饮收入 52890 亿元，同比上升 20.4%；限额以上单位餐饮收入 13356 亿元，同比上升 20.9%。
在市场持续增长的同时，大陆餐饮品牌也开始随着市场成熟度的提高，逐步崭露头角。
2018 年 5 月 17 日，海底捞国际控股有限公司在港交所递交上市申请。招股书显示，海底捞收益由 2015 年的 57.57 亿元按 35.9％的复合年增长率增至 2016 年的 78.08 亿元，并增至 2017 年的 106.37 亿元；年度利润由 2015 年的 4.12 亿元增至 2017 年的 11.94 亿元，复合年增长率为 70.5％。
秉持着 " 在全世界每个角落都会有西贝 " 的梦想，正餐品牌西贝筱面村目前的全国门店数量近年来一直稳定在 300 家以上。按照创始人贾国龙公布的数据，西贝在 2019 年的营收超过 62 亿元，3 年疫情期间有所下滑，2023 年重新恢复增长，营收再次超过 62 亿元。根据最新计划，2024 年西贝计划西贝莜面村门店数超过 400 家。
以海底捞和西贝为代表的大陆餐饮品牌之所以可以实现如此大规模的增长，主要得益于数字化能力打通了前端的流量获取、中端的内控管理以及后端的供应体系，系统性的提升了管理能力和供应链水平，从而让门店的快速大规模复制，成为了可能。
美团数据显示，近年来，中国餐饮连锁化率从 2020 年的 15%，到 2021 年的 18%，2023 年进一步提升至 21%。
而随着头部餐饮品牌快速扩张所带来的虹吸效应，连锁加盟管理模式对国内餐饮品牌的快速发展，形成了推波助澜之势。
曾经奉直营连锁为圭臬的餐饮品牌，纷纷拥抱加盟。
从数字化，到加盟连锁业态的普及，近 10 年的时间里，大陆餐饮市场的飞速发展背后，离不开技术的普及和新型商业模式的持续探索。但在这个过程中，台湾餐饮品牌显然未能跟上这样的步伐。
" 很多台湾餐饮企业的症结，不仅仅是运营和产品层面的，更是战略和管理层面的。" 在文志宏的观察中，在固有观念的影响下，台湾餐饮品牌还停留在 10 年前的高光时刻。有的台湾餐饮企业往往固守直营和区域授权模式，而面对更灵活的连锁加盟模式缺乏应有的变通性。
以 2007 年便进入大陆市场的奶茶品牌 CoCo 都可为例。当时 CoCo 都可奶茶采取的是区域授权模式，在厦门与经营石化业务的公司合作，在南京的授权伙伴则是保险公司，东北地区是与上市餐饮集团合作，以确保合作方具备拓店和管理好品牌的能力。
而随着国内茶饮市场的快速增长和激烈竞争，过去的保守策略显然让 CoCo 都可奶茶感受到了压力。窄门餐眼数据显示，CoCo 都可的年开店数，已经从 2020 年的 854 家，降至 2023 年的 444 家。而截至 8 月，CoCo 都可 2024 年的开店数仅为 179 家。
在扩张乏力的压力下，今年 6 月，CoCo 都可降低了加盟的门槛，在四川、湖南、山东、江西、福建等单店加盟重点区域开放了最低可开 1 间店的单店加盟。但在已有区域授权经营的地区，仍然不开放单店加盟申请。
而对于曾经开创了茶饮市场 1.0 时代的一点点来说，最大的挑战则来自于如何跟上茶饮市场快速的迭代变化。独创了一杯波霸珍奶可自选两种免费小料的创新模式，将隐藏菜单玩出了花，但当这些曾经新鲜的玩法被同行学会并迭代后，一点点却难以继续保持他的领先优势了。
有媒体统计，从 2018 年至 2021 年，一点点每年的上新的频率为 1-3 次。但同期的奈雪、喜茶等品牌，都已经实现以周为单位进行上新了。虽然从 2023 年开始，一点点的上新频率进化到了以月为单位，并逐步开始在产品里加入鲜果等配料，但与大陆本土品牌相比，早已被甩在了身后。
经营模式、产品、营销、用户运营、供应链打造，台湾奶茶品牌在大陆市场的发展路径，就如同台湾餐饮业的一个注脚——原本的启蒙者却在一轮又一轮的迭代中，逐渐落得下风。
" 有些老板觉得，只有涨价才显得自己很成功，于是便不停涨价，但如今又不得不持续降价；有些品牌的产品和口味都太老了。但这不仅仅是一个个战术性的失误，而是整体战略层面出了问题。" 回顾台湾餐饮品牌在大陆市场经历的起伏变化，文志宏认为，最为根本的问题在于，对于台湾餐饮品牌来说，想要理解大陆市场的复杂和多变，十分困难。这种困难也导致了企业在管理理念上的偏差，" 这不是靠努力就能做到的。"
人与组织，体系性优势的缺失
那么，对于非本土企业来说，想要深入的理解并融入市场，除了 " 努力 " 还能做什么呢？
百胜中国的成长历程，或许可以视为一个相对成功的模板。其大陆业务的开拓者苏敬轼就是来自台湾。
2015 年，百胜中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼宣布退休。作为 " 唯一能率领肯德基打败麦当劳的人 "，苏敬轼带领着一支华人管理团队，采用了与以外籍职业经理人为骨干的麦当劳团队截然不同的打法，通过快速大规模的开店，推出本土化的产品等方式，让肯德基在中国大陆市场战胜了全球排名第一的麦当劳，甚至让肯德基中国的业绩超越了其在美国本土的成绩。
但在成就之余，也面临着危机四伏。经历了苏丹红、" 速生鸡 " 和 " 药鸡 "、过期肉等一系列食品安全事件的影响，以及年轻消费者需求迁移，移动互联网带来的渠道和运营挑战，门店和产品均无法跟上消费者的新需求，多元化尝试不利等多重问题影响下，百胜中国遭遇了不小的危机。在 2015 年前后，经历了近 20 年高速发展的肯德基，出现了中国同店销售额下滑的问题。
也正是在这一危机时刻，数字化成为了肯德基乃至整个百胜转型的一个关键因素。百胜中国靠组织能力弥补了苏敬轼离开后的缺失。
数字化技术可以实现从社交媒体，本地生活软件，第三方平台到超级 App 的全面打通和管理，通过移动支付、扫码点餐等动作对客户行为有了深刻了解，可以不断承接变化的公域流量，并且巩固扩充私域基础扩展消费群体。数据显示，今年第二季度，百胜中国数字订单收入达 22 亿美元，约占公司餐厅收入的 90%；肯德基及必胜客的会员数合计达 4.95 亿，会员销售额约占肯德基和必胜客系统销售额的 65%。
数字化的全面推进，成为了百胜中国理解消费者需求、捕捉市场风向变化的关键一环。据悉，百胜中国内部配备有专门团队，对市场当下的流行菜品、用户反馈等大数据信息进行汇总分析，并推动产品的推陈出新。在此基础上，百胜中国一年可推出 500 余款新品。
此外，百胜中国还持续加大技术投入在消费者聆听方面。如今，在 AIGC 技术的加持下，通过实时聆听消费者的意见和反馈，可以迅速进行产品的迭代更新 ，缩短创新周期。
技术的全面应用，带来了系统性的提升。百胜中国控股有限公司 2024 年第二季度业绩报告显示，该公司的总收入、经营利润均创新高，利润更是达到自分拆上市以来最高。
" 肯德基这样的品牌，在经营管理方面有着体系性的优势。" 在文志宏看来，台湾餐饮企业虽然相对很多大陆餐饮企业管理起点更高，但依然严重依赖着掌舵人的决策能力。
这也就导致了台湾餐饮企业虽然在大陆餐饮市场发展早期，起到了较强的引领作用，但随着市场的逐步成熟和竞争的加剧，既不具备欧美头部餐饮企业的体系化优势，又缺少大陆本土品牌的灵活和冲劲。
同时，出于先行者的优越感，台湾餐饮企业大都倾向于聘用台湾籍高管，或者向有着台湾背景的企业开放加盟权限，这既影响到其团队的建设，也影响了整个企业对大陆市场的洞察和理解。
以刚刚宣布关闭北京等地 14 家门店的鼎泰丰为例。该品牌一直以来都是通过特许经营的模式，拓展台湾地区以外的市场。企查查信息显示，此次涉事的 " 鼎泰丰 " 大陆地区运营方北京恒泰丰餐饮有限公司系台湾独资企业，鼎泰丰创办人杨秉彝之子杨纪华任董事，法人韩家宸为台湾大成集团副董事长。
大成集团 1957 年创立于台湾，是台湾最大的农畜企业，产品涵盖饲料、禽畜、动物营养先进配方及加工食品。2001 年，韩家宸正式进军大陆市场。现已陆续在辽宁、天津、安徽等 13 个省市投资，拥有近 30 座工厂，员工人数总计八千余人，肉鸡加工约 1 亿只，营业收入超过人民币 65 亿元。不仅曾为 2008 年北京奥运会鸡肉特许供货商，还是德克士、华莱士、赛百味等快餐连锁店的指定鸡肉供货商之一，并为日本伊藤洋华堂及日本 7-Eleven 连锁便利店指定的鸡肉产品出口商。
虽然有着极强的供应链优势，大成集团却也无法带着鼎泰丰在大陆北方市场重现辉煌。从这个意义上讲，我国台湾餐饮企业在大陆逐渐 " 泯然众人 "，有一定的必然性。
（本文首发于钛媒体 APP，作者｜谢璇，编辑｜房煜）
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