摘要：
很多公司的管理举措时常让人觉得，员工是不值得信任的，需要被监视和控制的。而普通员工也在这种驯化中逐渐俯首，契约关系成为一种权力关系。A股的涨跌这几天几乎控制了股民的情绪。在股价的高... 很多公司的管理举措时常让人觉得，员工是不值得信任的，需要被监视和控制的。而普通员工也在这种驯化中逐渐俯首，契约关系成为一种权力关系。
A股的涨跌这几天几乎控制了股民的情绪。在股价的高峰和低谷间，炒股的打工人几乎无心工作。
一家公司的人力资源部随即给所有人发了一个通知，禁止工作时间查看和操作股票。
这则截图在微信群和社交媒体上流传，显示来自“阿里邮箱”。
我向几位阿里员工求证，都表示没收到过相关邮件。阿里邮箱类似网易邮箱，是一个可供其他企业和员工使用的公开应用。因此很难确证这是来自其他公司，还是一个纯粹的伪造信息。
不过除此之外的事实是，从过度竞业到严抓考勤，再到限制工作时间的一切行为，部分企业的权力在面向自己员工时，已经在没有限制地扩张。
雇主支付员工薪资，员工交付工作结果，雇佣关系本质也是契约关系。但如今很多公司的管理举措时常让人觉得，员工是不值得信任的，需要被监视和控制的。而普通员工也在这种驯化中逐渐俯首，契约关系成为一种权力关系。
先不谈这其中对个体的不公平，换个视角追问，为什么企业总是要这么做？
最直接的理由可能是，不断加限制条件，可能是管理成本*、也更简单的方式。
以这一类型的公司的极端反面奈飞对照。
奈飞极度强调“自由与责任”，为了激发员工在工作中的创造力，它几乎去除了一切流程上的限制——员工可以自己决定假期的长度；差旅和开销无需审批、没有额度限制等等，更别提其他本就不该存在的限制。
但支持这种「自由」运转的是一系列配套的环境。
首先是极高的优秀人才密度。奈飞认为，优秀员工的工作效率是普通员工的10倍以上。足够多的聪明人在一起工作可以互相激励，互相感染，不断进步。
而要招聘到足够多的优秀人才所需要的价格并不低。奈飞采用的策略是，支付行业最高的薪酬去找*秀的人。比如曾经奈飞的软件工程师年薪中位数约是37.9万美元，远高于同行。而总人事成本上，它在2023年仅股票薪酬就付出了3.39亿美元。
有了足够多的优秀人才后，创造自由环境的第二步是鼓励“坦诚”的公司氛围。
但坦诚在职场是一个反人性的要求。为了让坦诚变得可行，奈飞公司自上而下，先鼓励下属对上司说真话，并且要求管理者以一种鼓励的姿态接纳和赞许这种坦诚。
奈飞的CEO曾在一次会议上情绪化地斥责了一位高管，另一位高管感到这会阻挠其他人说出真话。经过审慎的思考后，她给CEO发去邮件表达了她的担忧。CEO接纳、道歉、鼓励了她这种坦诚的反馈，并且将这个行为在公司内做了表彰和推广。
没有人喜欢负反馈，「全员坦诚」本身在操作上是要求极高的事情。为此，奈飞又开始教授员工们如何正确地给予和接受反馈，他们最后浓缩出了「4A原则」——
提出反馈的人，要旨在帮助而不是抱怨或指责（Aim to assist）；具有可行性（Actionable）。
接受反馈的人，要感激与赞赏（Appreciate）；可以接受也可以拒绝（Accept or discard)。
与此同时，对这个过程中，如果有利用坦诚作为借口伤害到其他人的人，奈飞会直接开除。
以上，奈飞从CEO到CHRO，投入在管理上的金钱、精力，试错、调试的成本都非常大——CEO、CHO甚至都各自写出了一本书。
奈飞从这种文化氛围中获益，比如越来越多的叫好又叫座的影视剧作品，越来越多的会员，以及由此不断攀升的股价。但这些事情，绝大多数公司难以做到、难以承担，抑或是评估下来，投入和产出比没有那么高。
早期奈飞为了控制成本，也将工作分为“操作型”和“创造型”，给前一类的工种只开出市场平均薪酬。
所谓「操作型工作」，即有明确的流程和标准，但价值空间有限。在奈飞，只有少量的工作是操作型的。
相比奈飞，大多数普通公司，操作型工作的比例并不小，因此创造一个自由的环境显得不够有性价比。
但对大型互联网公司来说，可标准化的工种在降本增效的主叙事下已经逐渐被“外包”和“内包”取代。
可面向未来的，一个对创新有利的环境似乎仍是狭小的，在有些公司的身上，这甚至是后退的。
阿里是大公司里对“创新”关注最多的公司之一，曾经的阿里也极注重坦诚和自由的氛围。早期阿里有“裸心会”，员工在一起开诚布公、推心置腹。阿里最能体现自由氛围的还有内网，员工可以在此讨论业务问题，质疑决策，甚至公开置喙高管，用加减「芝麻分」的方式表达自己的态度。
阿里生长于互联网初始时期，从一片荒地中开垦，自由开放的氛围，快速创新和试错让它蹚出了很多新的商业模式。
但在后半段的竞争中，当对手以一种更精确、更有效率的方式夺走了它的部分领地后，阿里在适应这个新的竞争环境时，因为茫然反复，反而丢失了部分自由开放的优势。
去年开始，阿里内网有了人为排序，在行政部门的干涉下，员工只能看到想被大家看到的东西。分拆后，一个统一的内网消失了，各子业务集团不再能听到其他人对自己的业务讨论，他们开始竖起围墙自建小内网。不久前，马云对员工的公开信发在淘天内网，其他子业务集团的人甚至只能从外部新闻中看到。
阿里的变化有其特定理由。但限制、管束、流程取代更个性化的，更尊重人的科学机制，似乎变得越来越常见。
一个体现是，专门做这件事情的HR的地位在降低，对这部分人的需求也在减弱。比如有赞就直接取消了HRBP的岗位。
一位从互联网大公司跳槽到车企，负责招聘HR的HR告诉我，她曾经在的大公司HR外包几乎被砍掉，正式员工也少了三分之二。她看到的是，整个社会HR的岗位需求都在萎缩，她的大部分同行开始转行，有的开始做相亲社群，有的成为给人规划职业生涯的个体咨询师。
大公司里，最关注人的职能岗位失权乃至不被需要，对人的管理必然会退化到一种越来越粗暴和原始的模式。
小红书是一家因为独特社区文化和创新而被看到的公司，但随着组织扩大臃肿，它找到的方法之一是用工时的长短去衡量投入度，比如要求员工闸机内工时从8.5小时提升为9.5小时。
更早些时候，京东零售还要求统计上班工位人数，将员工午休时间缩短了一小时，以及解除非工作微信群；美团规定员工迟到三次算中度违纪，年终绩效减半。
越来越多的公司“拼多多化”——为了追求效率，人被*工具化，管理被简单化。
这也许是适应时代的，但随着AI在工具理性上的优势越来越凸显，这种文化和氛围的构建也可能是短视的。
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