摘要：
最近几天，硅谷一直在热议一个话题：创始人应该如何亲力亲为地管理自己的公司？在Airbnb联合创始人布莱恩·切斯基（Brian Chesky）和YC联合创始人保罗·格雷厄姆（Paul... 最近几天，硅谷一直在热议一个话题：创始人应该如何亲力亲为地管理自己的公司？在Airbnb联合创始人布莱恩·切斯基（Brian Chesky）和YC联合创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）看来，这归结为“创始人模式”与“管理者模式”的对立。
格雷厄姆拉开了最新讨论的序幕。他发表了一篇1050字的文章，在科技圈引起了轩然大波。他写道：至今在硅谷，大多数人也都认为，扩大初创企业的规模，就意味着转换到管理者模式。但是，为什么初创企业的创始人，要像管理者一样管理他们的大公司？比如把权力下放给下属，而不是像他们在公司早期阶段那样参与其中？
这并不是一个新问题，比如对乔布斯、马斯克管理风格的讨论就一直存在。但如今，在科技公司巨额投入AI，却还未获得足够客观的回报；初创公司增长受阻，不得不努力寻找新增长，在这些焦虑情绪下，这个问题又有了新的意义。
格雷厄姆引用的典型例子是切斯基。这位Airbnb创始人，在最近的YC活动中分享了他的故事，他说：“我越不亲力亲为，就越容易陷入困境。而当我陷入困境时，工作量已经是原来的10倍。” 相反，他决定：“我将参与每一个公司的细节。Airbnb不会做任何超出我个人能力范围的事情。” 这一举措取得了一定的成效，Airbnb现在拥有硅谷最好的自由现金流。
符合“创始人模式”的例子有很多，切斯基说他深度研究过乔布斯的管理方法。以及新晋科技领袖黄仁勋，他有50名下属直接向他汇报，这个接近3万亿美元的AI芯片帝国，采取了非常扁平的管理方式。还有马斯克，他深度参与特斯拉、SpaceX、Twitter、Neuralink等多家公司的运营，人们惊叹于他怎么有这么多精力；Meta的扎克伯格，以及OpenAI的奥特曼。
在科技界之外，霍华德·舒尔茨也符合这一类型，他把星巴克从西雅图的一家本地咖啡店，打造成了全球咖啡巨头，并以亲力亲为而闻名。
曾经在亚马逊和Meta都担任过领导职务的Dan Rose对此评论道，贝索斯和扎克伯格“都是微观管理者，对产品和业务的细节了如指掌。他们从不设定自主权的期望，他们会解雇任何抵制他们监督的人。”
当然，也有人举出了反例，比如纳德拉领导下的微软，作为“管理者模式”发展得很好，微软的股价一路高升，至今市值达到了3万亿美元。苹果的库克也符合“管理者模式”，这两人都是在强大创始人的遗产上，再接再厉。
下面，我们就来看看“创始人模式”中最典型的案例：黄仁勋是如何做的？
01 有超过50名直接下属的“超级工作狂”黄仁勋
如何运营一家市值接近3万亿美元的公司，看看黄仁勋是如何做的。
黄仁勋每天早上6点起床，每天早上都会锻炼身体，然后开始14小时的工作。
“对我来说，（在英伟达）没有什么工作是低贱的，别忘了，我以前是个洗碗工。” 黄仁勋今年3月份在接受斯坦福大学商学院的采访中说，“我以前洗过厕所，我洗过很多厕所，我洗过的厕所比你们所有人加起来还多。”
黄仁勋说，早年在早餐连锁店Denny’s的工作经历，对他的工作风格起到了决定性作用——他采取了一种亲力亲为的方式，与员工一起解决问题。
“没有什么工作是我不愿意做的，”黄仁勋说。“如果你给我发什么东西，希望我帮忙审核，我会尽力而为。而且我会展示我会怎么做。”
马斯克则在X上发帖表示：“这绝对是正确的态度。在新冠疫情导致卫生纸短缺期间，我确保我们的工厂和办公室有卫生纸。” 马斯克曾经在特斯拉工厂里过夜，亲自检查下线的车辆。“我睡在地板上，并不是因为我不能去马路对面的酒店，而是因为我想让自己的处境比公司里任何人都更糟。每当员工感到痛苦时，我希望自己的痛苦更甚。”
与马斯克类似，黄仁勋并不相信中层管理者。在英伟达，黄仁勋直接负责管理50名直接下属，他认为“CEO应该是公司中直接下属最多的人”。
增加直接下属，也有助于CEO实现公平竞争。黄认为，CEO直接沟通的人越多，员工在公司中的地位，就越不容易由他们对关键信息的掌握程度来决定。“对信息的掌控往往是权力的来源，我不相信这种文化或环境。”他说，“CEO的直接下属越多，公司的层级就越少，这使我们能够保持信息的流畅，使我们能够确保每个人都能获得信息。管理者的角色不应该是在高管之间斡旋权力，而是共同激励公司员工。”
“我们（创始人及管理者）在公司中的职位，应该是用我们理解复杂事物的能力，去带领他人实现伟大、激励他人、赋予他人权力、支持他人。”黄仁勋说，“这些是管理团队存在的原因，为公司所有其他工作人员服务。”
虽然黄仁勋作为一名管理者可能有些异类，但CEO的直接下属数量却在不断增加（比如亚马逊CEO Andy Jassy 有16名直接下属）。据《哈佛商业评论》统计，CEO的直接下属数量，从20世纪80年代的5人，增加了一倍，增至21世纪初的10人。
“这是相当理想的数字，” 麻省理工学院领导力中心前执行主任Hal Gregersen认为，“无论你是CEO还是低级别经理，直接下属的理想数量是6-12人。”
02 黄仁勋的管理Tips
跳过1V1会议：黄仁勋曾表示，他并没有与自己的众多直接下属，进行一对一的会谈。“我所说的几乎每一句话，都是同时告诉所有人的。”他在Stripe Sessions 2024会议上说，“我真的不相信，我所掌握的任何信息，只有一两个人应该知道。”
公开提供反馈：同样，黄仁勋也相信，应该在同事面前给予反馈。“我认为一对一会议，与不讨论反馈的问题是，你剥夺了一大批人同样的学习机会。“反馈就是学习，从别人的错误中学习是‘最好的学习方式’。”
简短而频繁地沟通：英伟达的员工们，可能会收到黄仁勋的大量电子邮件。据《纽约客》（The New Yorker）去年报道，黄仁勋每天都会给员工发送数百封邮件，其中许多邮件只有几个字。黄希望员工的电子邮件也能保持简洁。一位英伟达的前员工说：“如果给他发一封超长的电子邮件，你会惹上麻烦。一些人的想法可能是，把你要说的话都写下来，然后发送出去，但其实如果黄仁勋或其他人需要更多信息，那就是一次对话或是会议，而不是另一封电子邮件。”
展示你的工作流程：黄仁勋认为，向他人展示你是如何推理、解决问题的，是一种“赋能”。“我总是向人们展示如何做推理和决策，如何预测某件事，如何分解问题。”他在斯坦福大学商学院的采访中说，“这往往能带来很多灵光一现的时刻。你可能听了之后会说，‘哦，我的天哪，原来这就是你如何想出来的，它并不像看上去那么复杂’。”
黄继续说：“如果你发送给我一些东西，你希望我提供意见，我能够为你服务，并且我会与你分享，我是如何推理的，在这个过程中我就为你做出了贡献，因为我让你看到了，我是如何思考某件事的。”
经历痛苦，增强韧性：黄仁勋在斯坦福大学商学院的采访中说：“期望值很高的人，有可能抗压能力很差，不幸的是，抗压能力对成功至关重要。我不知道该怎么教你们，只能说我希望苦难发生在你们身上。直到今天，我还在公司内部，兴高采烈地使用'痛苦和磨难'这个词。我是乐于看到这些的，因为当你想锤炼公司的品格，你想让他们变得伟大，而伟大不是聪明；伟大来自品格，而品格不是由聪明形成的，它是由吃过苦的人形成的。”
黄仁勋接着开玩笑说：“对于你们所有斯坦福大学的学生，我希望你们承受足够多的痛苦和磨难。”
黄仁勋年轻时面临过很多挑战。他从台湾到美国后，在肯塔基州的一所寄宿学校上学，在那里他受到了无情的欺凌，他曾告诉《纽约客》，这些欺凌中包括对亚裔的种族歧视。他告诉《纽约客》：“那时，没有辅导员可以倾诉。你只能坚强起来，继续前进。”
03 Sam Altman的管理Tips
随着OpenAI快速崛起，如今已经成为了一家估值1500亿美元的公司。作为人工智能行业最知名的人物之一，奥特曼 (Sam Altman) 作为新兴的创业者，人们也很好奇他如何管理公司？
警惕太多会议：奥特曼在2018年的一篇博文中写道，他通常会尽量限制自己花在会议或大会上的时间，“关键是要在日程安排中留出足够的空间，以便有机会遇到新的人和新的想法”。奥特曼认为，理想的会议时间要么是15-20分钟，要么是2小时，但“1小时通常是错误的”。奥特曼坚持在早上不开会，对工作效率最高的前几个小时，要求没有会议的打扰。
马斯克也非常强调这一点。马斯克曾经鼓励员工，有时候要离开会议。在2018年给特斯拉员工的一封电子邮件中，他说会议通常应该更少、更短，并写道：“一旦发现你没有给（这个会议）增加价值，就离开这个会议或挂断电话。”
更简洁的交流：奥特曼说：“言简意赅是关键的关键，如何学会在30秒内，说出大多数人需要5分钟才能说出的话，是一个很大的能力解锁。” 在电子邮件中，他往往会“简洁到无礼的地步”。
谨慎授权：奥特曼曾在接受媒体采访时说，“自己在做不关心或不喜欢的事情时，工作效率不会很高，所以他有时会战略性地将这些工作下放。” 但他强调：“请记住，其他人在做自己喜欢的事情时，也是最有效率的，做你希望其他人为你做的事情，核心是要试着找出谁最喜欢（和擅长）做什么，并以这种方式进行授权。”
马斯克也是这类授权的急先锋。他曾表示，员工可以随意突破命令来完成工作。他在给特斯拉员工的一封电子邮件中写道：“特斯拉的任何人，都可以并且应该根据他们认为最快解决问题的方法，向其他人发送电子邮件或交谈，以造福整个公司。你可以在未经允许的情况下，与你的经理的经理交谈，你可以直接与其他部门的副总裁交谈，你也可以与我交谈，你可以在未经任何人允许的情况下，与任何人交谈。”
分清工作的轻重缓急：奥特曼在2018年的一篇播客中说，他的工作可以总结提炼成三部分。“一是确保完成重要的事情，二是不要在愚蠢的事情上浪费时间，三是制定大量清单。” 他会把每天、每月和每年要完成的事情，都列在纸上。
当然，管理是一门艺术，艺术没有标准答案。
也有人认为，如今把“创始人模式”和“管理者模式”对立起来，也不对。“坚持单一模式存在风险，” 比如风险投资公司Hoxton Ventures的创始人Hussein Kanji就这么认为，“如果你只生活在一种模式中，很容易走上错误的道路。”
“当世界在许多不同的真理中运行时，人们喜欢把事情变得非黑即白，”他说。“很多人已经失去了，同时处理看似矛盾的想法的能力。”在他看来，最好的领导者是那些“知道何时该采取什么状态”的人。
只是如今市场的变化太大，需要能够适应这种快速变化的人，而不是那种“习惯于平静水域”的人。“当你的公司运作不佳时，唯一的解决方案就是花时间，尽管听起来很繁琐，把你的业务分解到其核心要素，并从零开始重建它，不对业务或技术抱有怀旧心态。”
References：
1、 Business Insider：Why everyone in tech is talking about 'founder mode'
2、 Business Insider：Jensen Huang's 14-hour days and workaholic lifestyle helped him turn Nvidia into an AI powerhouse
3、 Business Insider：Meet Jensen Huang, the Nvidia CEO who is now one of the world's richest people
4、 WSJ：With ‘Founder Mode,’ Silicon Valley Makes Micromanaging Cool
5、 NYT：Why Silicon Valley Is Abuzz Over ‘Founder Mode’
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