摘要：
北京，某个山姆超市的停车场里，三个人正将购物车上装得满满当当的东西，搬到一辆厢式货车上，车上还放着一台冰箱。不久后，这辆车将驶向外地，车上的商品经过分装后，将会到达不同的人手中。经... 北京，某个山姆超市的停车场里，三个人正将购物车上装得满满当当的东西，搬到一辆厢式货车上，车上还放着一台冰箱。不久后，这辆车将驶向外地，车上的商品经过分装后，将会到达不同的人手中。
经过20年的冷启动，中国的会员制零售终于快速升温。但另一面也暴露出来，黄牛横行，管理混乱，会员权益受损，续费率降低，等等。在会员制这场游戏中，消费习惯快一步不行，慢一步也不行，商品和管理同样如此。
“步差”的存在，是否可以消除？
依托互联网的力量，一家即将四周年的平台开启了一场追赶之旅，消除自己与山姆们，与会员、商品间，会员与商品间存在的“步差”，这就是1号会员店，全球*一家付费制会员电商。
它的摸索可行吗？在价格竞争的主旋律下，这条电商之路能走得通吗？
1、逆行者
2019年，全新的1号店，正亟待重新出发，在中国的电商大潮中有一番作为。方向，成了问题。
当时，中国零售正在经历剧变。一方面，疫情影响下，电商正继续“扩容”，国家统计局数据，2019 年中国实物商品网上零售额同比增长21.4%至8.5万亿元，网上零售额线上渗透率达20.7%，同比提升2.3个百分点。
另一方面，竞争由增量竞争加速转向存量竞争，各平台争夺的目标从新用户转向单个用户的时长，新用户的留存，以及老用户的消费频次与金额，一场精细化运营之战正悄然打响。公开数据显示，为争夺用户，2019年阿里、京东、拼多多的合计市场费用接近1000亿元。
在电商平台们打生打死的同时，零售市场出现了一股“新风”。进入中国20多年的山姆会员商店，2016年与京东合作后获得快速发展。2019年，开市客（Costco）中国首店在上海开业，引起一时轰动。
会员制到了好时候。2019年，我国人均GDP达到10276美元，突破1万美元。收入决定消费，这意味着中国消费规模还将持续整体扩大，消费升级也可以持续推进。
种种因素作用下，会员制成为了当时新生的京东1号店的转型方向之选。1号会员店业务负责人发现，京东与会员制存在共通之处，“会员制是一个强自营、注重规模效应的业务形态，而京东是以自营起家，实现了规模效应*化。”
2020年，京东将1号店升级为“1号会员店”，转型付费会员制电商模式，在一片围绕*性价比的呼喊声中，成了那个“逆行者”。
转型之初，它就面临一个艰难考验，那就是如何让用户付费。任何时候，平台和用户间都是一场价值交换，1号会员店要想用户付费，自己必须足够有价值。最终，在“成为中高收入家庭*的购物平台”的愿景支撑下，“让会员购物更简单”成为1号会员店的底层逻辑。
这一逻辑下，1号会员店从商品力、价格力、服务力等方面进行保障，比如基于场景为用户做商品精选，让他们不用再从商品池中费力挑选；不做任何复杂的促销，让用户到手就可以享受到*价格；给予会员确定性的保障，榴莲保证五房，不是五房，按比例赔付，等等。
考虑清楚自己想要什么后，作为中国*付费会员制电商，1号会员店还必须深入思考用户想要什么。而用户想要的，远不止这么简单。
2、锻造商品力
付费会员制，国外早有先行者，山姆和Costco等会员制商超。他们的发展形成了一个由商品-付费用户形成的飞轮：商品好，撬动付费会员增长；付费会员增长，提升在供应链端的话语权，商品好……以此循环。
但这一飞轮的搭建需要时间，以山姆为例，1996年就进入中国市场的它，在中国实现第100万付费会员用了21年时间，也正是这前21年对供应链的耕耘，让它在最近几年的时间可以快速增长。
在启动之初，1号会员店面临一个艰难选择，先有人还是先有货。幸运的是，京东为其留出了缓冲时间，“人”上，通过线下地推，一年会员每月送一箱可生食鸡蛋，它完成了最早的会员积累；“货”上，依托京东商品做一道精选，它有了货品池。
这为1号会员店的产品力开发留出了时间。2021年，自有品牌“One's Member”上线，通过开发积累，当前其已拥有600多款*定制商品。
付费会员制存在的本质是平台/商家和用户间的契约精神，前者保证给后者提供长期、不断增长的服务价值，后者保证付费和续约。而对用户来说，平台价值的核心在于货品的丰富度、质量好坏、价格高低。
为此，1号会员店选择从产品力、价格力两方面锻造商品力。
一方面，山姆的线下会员店的商品策略是“少而精”，即在有限的场地内，上架用户需求且满意度高的商品，与之相比，1号会员店的策略是“多而精”，即精简SKU，在保证为用户提供丰富商品的同时，只做精品。
商品丰富度有两重考量，一重是成本，与山姆等的大包装不同，1号会员店在包装规格更小的同时，想的是如何让用户单次购买的件数更多；一重是用户需求，线下用户更多是冲动购买，线上用户的需求更加明确，如果商品过少会造成用户流失。
“如果我们的商品过少，用户买不着（自己想要的），就会去其他平台购买，所以会员制线上和线下的产品数量多少并没有固定公式，而是看如何*化的满足会员需求”，正如业务负责人所说，1号会员店试图以丰富的商品满足用户的无限需求。
但商品并不是越丰富越好。
“如果产品过于冗余，用户选择起来会很痛苦，所以我们一再克制地保证满足用户的基本需求，同时又不会做过多的产品，让用户选择起来更简单。”在1号会员店业务负责人看来，线上会员制的矛盾可以用“精选”模式解决。
在“让会员购物更简单”的使命下，1号会员店为自己划定了一条边界，即按照用户的使用场景，每个场景推出精品，比如牙膏，依据美白、抗敏等场景为用户推荐添加钻石粉、火山浮石灰的美白牙膏，添加医用生物活性玻璃的抗过敏牙膏等。
“我们选品的时候，重点去找产品的配料表里这些有效成分排在前面的，给用户推荐这些产品和品牌，为用户在每一个场景里保留最有效的，以及价格最有优势的品牌”，1号会员店业务负责人强调。
另一方面，深入供应链。
通过近100人的买手团队，结合京东数据、行业趋势，1号会员店可以找到更有代表性的高品质商品，从行业里挑选有生产能力、创新能力的工厂，将其对用户动态需求的观察与工厂相结合。
中国人许多患有乳糖不耐，“全国营养科学大会”的研究数据显示，80%的亚洲人饮用牛奶后会出现腹泻、胃胀等不适感。而因为乳糖酶在高温环境下容易钝化，0乳糖牛奶除了伊利外，国内品牌少有布局，而最近1号会员店与工厂采用新设备、新工艺克服了这一技术难题。
“我们现在不光是做市场上已经存在的商品的开发，还会去看有哪些技术的整合能够让产品更好”，1号会员店业务负责人补充道。通过与源头产地、上游工厂，以及科研院校等合作，其正在将“精”做到*。
商品力的锻造，目的在于口碑与用户复购。
线上线下两种会员模式，在发展逻辑上有着本质不同。线下，注重的是推新，商品的生命周期很短，一款产品推出后三个月至半年就会淘汰；线上，注重的是口碑打造和复购，“用户只要愿意回来，我们就有更多的生意机会”，1号会员店业务负责人表示。
据介绍，目前，1号会员店的用户平均消费频次在40次，用户的次日回访率在53%，7天内回访率在87%，30天内回访率在97%。
价值交换就在一次次回访与复购中达成。
3、顺势者
近年来，中国电商正全面掀起价格战，试图以此重回增长。背后承载着他们对经济增速放缓下，居民消费意愿降低的认知。但事实上，中国辽阔、多层次的市场，孕育的还有另一个，有关美好生活的故事。
在中国，会员制并不是一个新故事。早在1996年8月，*家山姆会员店在深圳开业，就开创了付费会员制的先河，普尔斯马特、麦德龙、万客隆等国外零售商也加入进来，试图推动会员制在中国的发展。但普尔斯马特悄然倒闭，万客隆被卖，这条路上不乏牺牲者。
它们败给的，是中国的消费者。近些年，在山姆、开市客等会员制商超快速发展的背后，是中国中产阶层的崛起，以及生活方式的养成，有人曾调侃“Ralph Lauren拉夫劳伦、始祖鸟、Lululemon”是中产三件套，但实际上，会员制也成为了中产阶层生活方式的标配之一。
在这背后，是一次有关于消费的理性回归。1号会员店业务负责人分析道：“中产的消费更理性了，的确挣钱会越来越困难，但大家也不希望降低自己的生活品质，也不太愿意为了品牌的额外溢价埋单，而会更关注商品本身，这也是山姆在疫情崛起的一个原因。”
在消费理性回归的这条道路上，1号会员店是顺势者，也是先行者。
目前，1号会员店的SKU有1.5万个，其中，在生鲜食品、粮油等品类上自有品牌占比超过50%。通过自有品牌，它正在向供应链、向消费者输出自己的好商品标准，尤其是在标准化程度不高的生鲜品类上。
比如牛肉，此前用户只清楚不同部位有不同的价格，买牛腱子会买*的，不清楚阿根廷草饲、澳洲谷饲的区别，不明白腱子肉、腱子心、金钱腱等的划分。1号会员店的标准是只卖谷饲牛肉，同时会把腱子肉的不同等级划分清楚，告诉用户每一个产品的标准是什么。
同一等级下的价格，才有比较的意义。比如，市场上一斤30元、40元的牛肉，不能与澳洲、阿根廷的牛肉相比较，澳洲的金钱腱与南美的草饲牛腱子，一个一公斤卖119，一个一公斤卖59，价格差异也十分巨大。
当下，消费者买东西前会选择会小红书等各种渠道查相关信息，1号会员店是将这些内容与信息直接放到商品页面介绍中，让用户更简单地选择，迎合理性消费的风潮，让他们知道什么是物有所值。
2023年，1号会员店开始研发配料干净的商品，比如短保面包等，并将健康心智扩充到肉禽蛋、冷冻水产等其他品类上。截至目前，其0添加商品已超300款。2025年国内将禁止食品添加脱氢乙酸钠，1号会员店再次走在了市场前面。
从1996年到2016年，用20年的时间，山姆一步步找到了自己的目标客群。尽管有挑战，但国人这个有关美好生活的故事才刚刚开始，1号会员店充满着耐心。
目前，1号会员店仍处于上升阶段，预计今年年底用户规模将达到300万，未来三年将达到800万。
4、结语
会员制的精髓在于，通过对“商品-会员”链路的*压缩，产生了一个自我反馈的用户增长飞轮，一，好商品带来会员忠诚度的提升，带来收入的持续增长和成本的降低；二，会员的偏好和建议可以持续生成数据，将其反馈给商品生产和运营端。
影响飞轮增长的关键，在于商品对用户的吸引力，在于用户洞察的深浅、反馈的快慢。从这个角度来说，凭借数据和迭代优势，付费制会员电商在有关美好生活的这场竞赛中，似乎可以看得更深，跑得更快。
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