半年营收3543亿，昔日沃尔玛“死敌”，如今靠降价硬控美国中产？

1962年7月2日，在美国南部阿肯色州的罗杰斯镇，一家名叫沃尔玛的连锁日用品商店开业了。凭借着“天天低价”的经营理念，沃尔玛逐渐成长为世界零售巨头。

鲜为人知的是，比沃尔玛还要早两个月，有一家同样以打折为业态的日用品商店在美国明尼苏达州的玫瑰镇成立，如今它已是美国零售巨头之一，在全美拥有1800多家门店。

它叫Target(塔吉特）。

最近，沃尔玛因业绩增长备受关注，但在美国，塔吉特的表现同样十分亮眼。财报显示，塔吉特第二季度营收16.35亿美元，同比增长36.6%；净利润为11.9亿美元，同比大涨43%。2025财年，塔吉特上半年实现总营收499.83亿美元（约合人民币3543亿元）。

然而在此之前，塔吉特和其他零售企业一样陷入了危机，因“零元购”出现大额亏损而关门。那么，塔吉特是靠什么打赢这场翻身仗的呢？

01、塔吉特“沃化”？

近几年，国内实体零售商超的艰难程度有目共睹，永辉超市、卜蜂莲花等被迫按下暂停键，开始大规模闭店。但放眼国外，美国零售企业的日子也不好过，愈演愈烈的“零元购”现象压得他们喘不过气来。

据全美零售业协会统计，2021年美国“零元购”总额达到945亿美元，第二年直接突破1000亿美元。

沃尔玛在关闭芝加哥门店的声明中曾提到，芝加哥猖狂的犯罪和盗窃活动，是公司亏损的重要原因之一。

塔吉特董事长也曾在2023年对外表示，“2022年，抢劫和偷盗给我们带来了4亿美元的损失，今年刚开始，损失已突破6亿，如果再没人管，我们将关闭20%店铺止损。”

事实确实如此，之后塔吉特陆续关闭了纽约、西雅图、匹兹堡、旧金山、波特兰等地部分门店。就在最近，塔吉特还关闭了在东帕洛阿图的唯一一家门店。

从业绩上看，塔吉特关店之后，确实表现出利好的趋势。

但塔吉特首席执行官Brian Cornell却认为，公司业绩增长与降价离不开关系。

今年以来，塔吉特多次实施降价策略。1月推出自有品牌“Dealworthy”，品牌近400种产品起步价不足1美元，且大部分售价都在10美元以下；5月和7月又先后举办促销活动，对数千件商品大打折扣。

Brian表示，“客户对于降价举措反应良好，这为本季度客流量增长做出了巨大贡献。”

对本就标举折扣业态的企业来说，降价或许被视作常规手段，但放在塔吉特身上，大有“沃尔玛化”之嫌。

02、收割被遗忘的那批人

塔吉特的前身是一家百货公司。1893 年，明尼阿波利斯的长老会教堂被烧毁，和长老会关系密切的乔治·代顿为了重建教堂，买下了教堂旁边的一块地，并建设了一栋6层小楼，期待依靠运营这栋楼获得重建资金。

为了吸引租户,乔治·代顿在新大楼里开了一家干货商店。1903 年这家干货商店更名为代顿干货公司，7 年后更名为代顿公司，也就是塔吉特的前身。

乔治·代顿去世后，他的后人们接下了这一公司，并于1962年创立了塔吉特——一个主打高级折扣零售的商店。

值得一提的是，折扣模式对于代顿公司来说并不陌生的，此前代顿公司曾在地下一层设立过专门的低价区，让顾客可以在这里买到便宜的衣服、尿布和园林用品等。

但塔吉特并非地下一层低价区的放大版。如果说沃尔玛强调的是天天低价，那么塔吉特标举的则是“期待更多，花费更少”。换句话说，塔吉特对价格是有所保留的，顾客可以在塔吉特买到质量比传统折扣商场更好的商品，而价格虽然低，却不算是超低。

为此，一位美国记者曾在自己的书里感叹，“沃尔玛经营的是价格，塔吉特经营的是差异化。”

这种差异化主要是消费群体的差异化。塔吉特看重的，实则是既追求品味又注重性价比的中间群体。

据说，约翰·吉斯在创立塔吉特之前，曾花了很多时间在纽约的公园和购物商场中闲逛，他发现折扣商场价格虽低，但中等或中上阶层的女性们并不喜欢去那里购物，因为她们不喜欢店里的商品、服务和气氛，与此同时她们又热衷于在高级商场里拣便宜货。

“（在折扣店中）走高级路线是可行的。”吉斯认为。

因此，塔吉特将顾客群锁定在拥有大约年收入5.1万美元的中等收入家庭（高于沃尔玛的4万美元），其中大约80%为女性，且平均年龄在40岁左右。

她们的消费特点是，希望购买到便宜又不失水准的时髦商品。这点，主打时尚商品的高端商场做不到，后来以低价折扣为代表的沃尔玛也做不到。

这样的消费群，既为塔吉特与沃尔玛及其他零售商产生了形象区隔，同时又建立了自己的差异化。

消费群体不同，产品经营理念自然也不同。塔吉特的长处，是善于发掘优秀设计师品牌，然后花费一定金额的价钱购买他们产品的仿制权，最终经过塔吉特生产后在其门店进行销售，成为只能在塔吉特买到的独家商品。

比如，为意大利阿莱西这样的高档设计公司工作的迈克尔·格雷夫斯给塔吉特提供了不锈钢的茶壶、结实的庭园家具和手柄粗短的刮铲；欧德汉为塔吉特设计了独家专卖、色彩明亮的个性化MTV世代服饰；著名设计师托德·奥尔德曼设计的系列产品也能够在塔吉特买到。

于设计师而言，借助塔吉特的零售渠道，自己的品牌可以顺势提高自己在主流市场的知名度；于消费者而言，它满足了自己对产品质量和价格的追求；于塔吉特而言，通过这种商品策略建立了自己高级、时髦的形象。

通过差异化定位，同时加上兼并+改造的扩张战略，塔吉特迅速崛起成长为美国仅次于沃尔玛的零售商。

当然，哪怕兼并扩张，依靠的依旧是那部分群体。

2011年，塔吉特宣布进军加拿大，之后通过老方法（兼并收购）进行扩张。媒体报道，塔吉特在加拿大的133家店铺中，有120多家都是在2013年从加拿大本土折扣店Zellers手里收购而来。

然而，做的是同一门生意，用的是同一种方法，塔吉特在加拿大的门店却亏损不止，直至2015年退出加拿大市场。

这其中的问题，恰恰出在“人”上。

虽然加拿大与美国文化差异不大，但两地的人口数量区别明显。当时，美国962万平方公里的土地上分布着约3.2亿人口，平均每平方公里33人；而在加拿大998万平方公里的土地上只有3550万人，平均每平方公里上只有3.5人，相当于美国的十分之一左右。因此，从成本来看，每服务1个加拿大客户的成本近乎为美国客户的10倍。

当然，这里面不是所有人都属于塔吉特的目标消费群体，可即使在人口稠密的地区，塔吉特的消费人数依旧十分有限。比如，据《中国商界》报道，塔吉特CEO康奈尔曾在圣诞节去往加拿大人口最稠密的塔吉特门店进行考察，结果发现在本该消费最火爆的时刻，门店却门可罗雀，消费者少得可怜。

这也间接说明了一点，支撑塔吉特成长壮大的，其实是那一群锚定的人。

不过，要打动这群消费者，光靠产品远远不够。

03、让不巧合变得巧合

2012年，美国明尼阿波利斯市，一位中年男子怒气冲冲走进塔吉特百货，他对着商店经理咆哮，“你们竟然向我上高中的女儿邮寄孕妇品广告，是想鼓励她怀孕吗？”一周后，这位父亲向超市道歉，因为他的女儿真的怀孕了。

塔吉特如何早于父亲知道女儿怀孕的消息？

答案是数据营销。

据塔吉特当时的首席信息统计师安德鲁·保罗透露，塔吉特开发了一整套追踪用户消费行为的系统，通过将客户标签化，以及分析他们的购买行为，能够直接推测出消费者的购买倾向，并进行产品推广。

比如，针对家里有小孩标签的顾客，塔吉特会在圣诞节前寄给他们以玩具为主的广告单；如果有顾客在4月购买了泳衣，7月塔吉特会向顾客推送防晒霜……而这一切，都是秘密、伪装着进行的。

据了解，为了不让消费者感到自己的私生活受到侵犯，塔吉特通常会采取广告混搭的形式，将不相干的产品与实际推广的产品放在一起，以制造偶然性。比如为了向一名孕妇推广纸尿布，塔吉特可能会在纸尿布旁边放上割草机的产品广告，让一切看起来十分巧合。

此外，为了提升顾客的购物体验，塔吉特也是煞费苦心。

在店面设计和布置上，比起其他零售店铺在设计走道时故意迷惑对方的行为，塔吉特的店铺动线清晰明了，在它的商品通道指示设有三个相交立面，以确保顾客可以从任何角度找到想要的商品并进行购买，节约购买时间。

而塔吉特在打造店铺时尚感的同时，也要求货架之间必须有12英尺的距离，以此保证顾客有足够的空间选择和通行。

当然，在产品选择上，塔吉特也毫不含糊。比如其2005年推出的药瓶Clear Rx就是为了解决老人因不清楚药盒误吃错药的问题，将药瓶进行改造设计，以便让消费者一眼看清三件事：这是什么药，这是谁的药以及如何服用。

如此人性化的贴心服务以及设计，正是塔吉特在许多挑剔的顾客心中占据较高地位的主要原因。

04、写在最后

2009年，面对经济下行带来的经营压力，塔吉特管理层开始思考一个新的问题：要不要让自己看起来更像沃尔玛？

最后，尽管公司确定了不做第二个沃尔玛的立场，但产品上却在向沃尔玛靠拢，开始涉足沃尔玛擅长的领域——食品销售。当年，塔吉特推出了新鲜食品，并在此基础上配备了家庭厨房必需品，发展食品杂货。结果不负所望，2009年公司公司总收入同比上涨0.6%，达到653.57亿美元；净利润上涨12.4%，达到24.88亿美元。

如今历史重现。近两年，高通胀和美国经济放缓影响了注重价格的消费者，“美国中产阶级降级”“不断缩水的中产阶级”等相关报道层出不穷，大众开始减少非必需品的支出。

这意味着，塔吉特曾经信以为赖的那批人群正在减少。

与此同时，数据泄露、“零元购”现象也在打击塔吉特发展。在此基础上，塔吉特又回到了当年那个问题，即要不要让自己看起来更像沃尔玛？

选择降价或许是答案之一。

焦虑之下的塔吉特，看起来也大有向沃尔玛靠拢的趋势。不过，依赖有别于传统卖场的山姆成长起来的沃尔玛，真的能带给塔吉特新机会吗？

参考资料：《塔吉特VS沃尔玛》

《塔吉特与沃尔玛的竞争》

《塔吉特败走加拿大》

《寒冬中，这家公司找到了实体与电商之间的平衡，还成了2019年度最佳》

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