摘要：
文 | 长三角 momo，作者 | 祝颖丽对打工人来说，大公司俨然已变成了一个 " 宏观环境 "。对这个大环境的理解，也许能在求职时做一个选择排序。但决定一个人最终职场感受的却是微... 文 | 长三角 momo，作者 | 祝颖丽
对打工人来说，大公司俨然已变成了一个 " 宏观环境 "。对这个大环境的理解，也许能在求职时做一个选择排序。但决定一个人最终职场感受的却是微观环境，这其中最直接的影响要素则是直系主管。
糟糕的体验很多人都有过。一位运营碰到的主管控制欲强，连适不适合留长卷发都会被要求，她几乎抑郁；一位程序员被主管催着做向上汇报的 PPT，还在群里被公然挑刺，他说当时怒气上涌，只想站起来去给对方一拳，但忍住了；一位财务，被主管人身攻击，差点被骂哭；一位产品被上司频繁打压后、否定后，开始产生自我怀疑，几度想要离职。
但上述经历也不是全部。这位运营也碰到过给她机会、资源，甚至给她 " 开后门 " 教她业务的上级；这位程序员则描述了一位 " 完美 " 老板——业务能力强，有长期主义；态度温和稳定；给予下属空间和信任，又在恰当时机询问是否需要支持；这位财务，也对一位愿意帮助他，且能很好将大老板方向落地为具体策略的上司赞不绝口。
这些 " 主管 "，笼统而言都是中层管理者。
中层管理者也有自己的汇报对象，他们的上级有时情绪更加激烈且心思难以捉摸，但作为职业经理人，他们已迈过了一道门槛，也自觉接受规则，在职场里游刃有余。
但年轻人不是这样的，一次上司的情绪施压，一次超出业务范围的指责，就会让他们感受到恶意，一切细小权力的滥用也都会成为压倒另一些人的稻草。中层管理者塑造着绝大多数职场人的体验。
以阿里 P9 为一个基准线，这一层级的人平均每个人影响着一百人。阿里集团一千多个 P9 影响着十几万人的职场。他们的管理素养、认知、风格成为职场 " 老板 " 的最大公约数。
我搜集了一些普通员工的困惑和需求，与来自大公司的 5 位中层管理者聊了聊。
他们的年龄层覆盖 70、80、85、90 后，有的管理着几十人团队，还是所谓中级管理者；有的管理辐射范围已经数百人，管理层级也已超过两层。他们都有过国内最大互联网公司的管理经验，有的自信于自己的正确无误，有的进入了不同文化和制度的企业后，开始收束和改变自己，有的已经有了要创造 " 一叶扁舟 " 的自觉。
我沟通的几位管理者都意识到情绪管理是一个问题，情绪输出解决不了问题。但有些人觉得这是一种自我修行，好与坏下属必须承受；有些人对此有更严格的自我要求。
中层管理者们在职场里或多或少，也都有过伤害与被伤害，一些东西是代际传承，一些东西源自自我要求的高低；有一些则来自制度本身的限制。
几位管理者都谈到，找工作和谈恋爱很像，跟上级的关系不合适要赶紧跑。这是一个匹配的过程，而不是互相改变的过程。
以下是编辑整理后的回答：
70 后——从互联网到外企，曾管理 200 多人团队，现团队人数 30 人；
80 后——互联网公司，管理超过 200 人团队；
85 后——电商公司，管理 100 人以内团队；
90 后 A ——从自己创业到大公司，管理 30 人；
90 后 B ——经历过外企、互联网企业，目前在创业，管理 200 人团队。
怎么看待 " 职场 PUA"？
PUA 是 "Pick up artist" 的缩写 ，原本用在恋爱关系中，指通过打压、洗脑、情感或者道德绑架等控制对方。随着这个词被推广，很多人意识到这种控制不仅仅出现在亲密关系中，而是可能出现在任何关系里。
职场上下级是一种更明确的权力关系，且大多数时候这种权力关系不受约束。越来越多的普通员工在这种关系中感受到一种打压、控制的感受，" 职场 PUA" 的吐槽也就应运而生，甚至很多时候也被人指代一种跟上级不和谐的关系。
管理者们也能感受到这种普遍的控诉。有时候这种指责会被滥用，有时候是管理者没有意识到自己的行为造成了伤害。但一个共同的特点是，站在不同的位置上，管理者不会全然否定 " 打压 " 这种工具，他们也会有自己的角度去阐释。
70 后：
你不认可，但是强行洗脑，这个叫 "PUA"。公司为什么要所谓地强行给你洗脑，是因为公司就是想要这种类型、这种风格，想要这种人。然后你不是这种人，又想把你变成这种，变不成就会存在反抗。年轻人在意自我，那就形成所谓的 PUA。
也可以理解为说它其实是一种筛选的机制。" 打压 " 也是有前提条件的，它不是为了打压而打压，或者是故意找一些人打压。
80 后：
现在的年轻人就是，他什么东西都往几个贬义词里面去吸纳，然后有点事就说 PUA 。
用一些东西去励志，用真实的故事、案例去说明道理，这个不叫 PUA。老板讲点我们当年是怎么做的，就说你 PUA ，这不对吧？
第二个，领导指出不足，这个也不是 PUA。当然领导如果只是指出你的不足，不给解决方案，这种领导也不太合格，
误区在于第二类。不是每个领导都会和颜悦色。我当年作风也很硬朗，也是一通劈头盖脸，先一通骂。然后告诉你不足在哪，解决方案是什么。
当年我的老板也是一代枭雄，他当年也是噼里啪啦一通，然后告诉你不足和解决方案，告诉你要怎么改进。
这个叫不叫 PUA？按年轻人说法，当领导劈头盖脸一通骂的时候，年轻人就已经在琢磨，这哥们在 PUA 我，他在打压我。其实不是要打压你。打压这个东西，你要看他是目的还是手段。
85 后：
我个人觉得，这个见仁见智。一方面，我觉得不要太玻璃心。实际上今天就是你不行，终归事情不怪别人，因为说你几句你就不行了？
在职场里，说也说不得，打也打不得——当然都打引号的——但凡这样，就是打压和 PUA，那好，你也可以自己干，对吧？
大家对于打压和 PUA 的认知程度不一样。我自己理解，就是人的成长，本来就要有比较厚实的心境。
判断出主管是否有刻意的打压很重要，但是不代表主管，不能说、不能打嘛——当然都是打引号的。如果只能以缓和的语气，那我觉得，纯粹就是一个玻璃心。
有一个点，大家要明确。就是学校老师之所以不敢说你，是因为你交钱给老师啊，是你花钱在付出。而在公司，是你在创造价值，公司是花钱雇你的。甲乙双方的关系发生了本质的变化。
我不能否认，有一些主管存在刻意打压。他们是一种什么状态呢？主管自己能力不行。
正常情况下，刻意打压既浪费主管时间，也浪费员工时间。我要么就是调走，要么开掉就结束了。何必让他不舒服，自己也不舒服呢？这种情况其实是主管或者这个组织的不成熟、不坚决。
90 后 A：
（打压型）这种管理者最大的问题是不自信。我认为好的管理确实有两种方式，第一种就是业务能力特别强。第二就是我对人的分配和培养特别强。这两种管理者同学都会很开心。
那最好的管理者这两个都有，会打压的管理者其实就是他很担心别人会替代他。
我是一路打出来，升上来的。我也从来不吝惜在我的团队同学面前认错，我说这个事我想错了。
我知道自己有过去的成绩作为后盾，我是一个 10 个决策能对 8 个的人，那错两个无所谓，该认错就认错。
情绪稳定有多重要？
情绪摩擦也是职场关系中影响体验的另一个问题。管理者们都承认，情绪稳定是一个更成熟的人应该有的状态。但他们也觉得，这是一个过高的要求，他们并不愿意给自己套上这层枷锁。
好消息是，越年轻的管理者在这件事情上的追求反而越高。他们从怀疑这件事情，到见到过更好的做法，对此有更多的反思后，逐渐在发生变化。当然，这并不是一个普适的规律。
早期互联网公司出来的，尤其是那些销售团队出来的，都带着一股匪气。如果没有这种狼性的文化，没有这种很劲，磕不下来单子。
有的老板会骂人，我们也经常一起喝酒。这些人就是匪气很重，江湖气很重，但是也讲义气，会给下属背锅。
遇到这种老板的时候，有些人会内网发，直接说出来，有些人也会直接去跟 HR 说，但如果最后还是受不了的话，你只能自己选择离开。
我觉得首先管理者情绪稳定，这是一门修行。修行成的管理者那是下属的福气。没有修行成的管理者，下属也不应该因为这个事情就怨他。这是我一贯的观点。
老一代的很多管理者，其实已经非常优秀了，但他就是有他的脾气，就是要求严格，有的时候就是 " 喜欢骂人 "。当然这个喜欢骂人我打引号。
其实骂人的人永远都不会感觉很好，有的时候他就是火上来。我觉得这个东西是下属应该去容忍。这是我很明确的观点。
他骂人的时候可以劈头盖脸一通骂，这是他的脾气。但他整体的管理状态应该是个情绪稳定的状态。整体上情绪不稳定的管理者，绝对是团队的灾难。
区别就是他要明事理。有很多管理者，他不是跟着事走的，是跟着情绪走的。事儿放在第二位，情绪放在第一位，这种人我也遇到过，这种就不是合格的管理者了。
合格的管理者一定是事情放在第一位。
当他下属，也应该有辨别管理者是把事放在第一位还是把情绪放在第一位的能力。
当年我领导也问过人，他说我骂人那么狠，为什么你从来都不会有任何不高兴？
我就跟他说，我知道你每次骂我都是为了让我更好。这是我当年我说的原话。他就觉得我绝对是可造之才。
我也会拍桌子，也会大嗓门。都会有情绪，这个很正常。但是 99% 的语言都是就事论事，比方说我说的比较严重的话—— " 如果这些东西都做不成，要你们干嘛？"
可能有些话会比较难听，但这个难听仅局限在非人身攻击的角度上。像那种人身攻击或者脏话类的，基本不会有，因为我也不喜欢这样。
每个人都有情绪，都会爆发，这件事情你越是稳定，说明你成熟度的沸点就越高。
发泄情绪是一件很容易的事情，是生理现象。你要克制生理现象本来就是一件很难的事情。越是成熟的人，他克制的程度越高，说明他能力越强。当然我也觉得这些人很厉害，我也在向他们学习。
能完美克制那么多情绪是一个很难的事情，本来就只有少数人做到。大部分人还是正常的人。
你如果受不了正常人的情绪的释放，那就说明你受不了社会的绝大多数。你受不了就是你的问题。适者生存，对不对？
大部分人都是普通生物，正常社会结构一定是橄榄型的，绝大部分人都是属于中间态。
中间态属于正常人，正常人都是有情绪的，你适应不了绝大部分的人，那你就适应不了社会，那说明这是你的问题。
90 后 A：
我以前会直接骂人，做错了我觉得你就是故意的，然后真的就是天天骂骂唧唧的。
有一次我去见朋友，要等他吃饭，他去听个育儿课，然后没办法我也一块听吧。我听了这堂育儿课才知道，原来鼓励孩子比批评孩子，对成长是更好的。人性都是这样，需要鼓励。
你其实想要的是完成结果，你并不是为了骂他。所以为了你想要的那个结果，你得靠另外一种方式来驱动他们。
那次课一下把我给 " 打 " 醒。但完了之后，也没有完全 get 到。后来去公司参加管理人才培训课，又被洗一遍。
那个课讲的是业务跟组织之间的强关联性。就是你作为一个业务主管，你只关心业务，不关心人、不关心组织的分配，你肯定做不好。
我现在就转变了。我本来性格特别急，遇到问题第一反应是气急攻心，但现在会压下去想一想，这个人不是故意的。
90 后 B：
人性都是不可靠的，一旦人尝过了权力的滋味，发现他的喜怒哀乐可以控制其他人，他就会对这个权力上瘾。
好的体制应该去管理这一部分人性的恶。当时我一个在宝洁的朋友，他的老板就是在自己管理情绪时有问题。可能也因为他那段时间离婚、小孩心脏病住院做手术之类的，所以那段时间对他团队的人就态度非常的差。
但连着两个人都要么转岗，要么离职，这个老板被停职了，这就是宝洁的做法。体制要有奖有罚，对于好的老板也要充分的奖励，对于差的老板也要告诉他你这样不行。
怎么看待内卷和加班？
" 内卷 " 文化也是一种饱受诟病的职场体验，在这件事情上，管理者们分歧严重。但差别或许在于，管理者在什么行业、站在多高的位置。
内卷这个东西我是有不同的看法的。如果一个管理者一点都不知道怎么让下属去卷起来，那这个管理者我觉得也有点问题。
所有的管理模型上都会说得很清楚，这是激励员工很重要的途径，就是赛马嘛。你激励员工也好，激励组织也好，很重要的途径是赛马。
互联网行业最优秀的管理者，一个是头条的张一鸣，一个是腾讯的马化腾。头条和腾讯都是有赛马文化的。
有两种情况是要避免的。一是不要恶意的卷，有的管理者叫 " 养蛊 "，就是他恶意地让几个人卷，明明他知道哪个人应该能上，哪个人应该放在哪个位置，他非得让大家卷一通。
第二种是，几个人已经卷出一个结果来了，这时候迟迟不做决策，基于一些比较 " 龌龊 " 的考量，还要让大家继续卷。
其他健康的赛马我觉得是应该鼓励的。
我本身其实也是比较卷的一个人，但现在回头来看，我一个比较卷的人都被卷得受不了了。倒不是说自己随着年龄增长，卷不动了。
我觉得更多的是我觉得现在的卷有点低效。就是很多人在战略上非常的懒惰，只能在战术上勤奋，这是一个事倍功半的事情。现在缺的是方向创新，需要有更多的突破。我觉得这是现在互联网大厂普遍的问题。可能公司一直没有找到自己的第二、第三增长曲线，边际效率不断下降。边际效率不断下降时，你就只能极小的卷，把最后那一点水榨干。
90 后：
我觉得管理者是要帮自己团队的同学做职业规划的，让合适的人在合适的位置上。随着环境下行，大家会越来越卷。
中层管理者最重要的一个点就是你要把你的 " 一叶扁舟 " 给稳好。
我虽然是个年轻的管理者，但是正因为我快速爬升的过程中，经历了完全执行到去决策别人方向的转变，所以我并不觉得一个人超过 8 个小时工作时间，他就能做得更好。
我自己不是这样，所以我基本下班时间就是 6 点半到 7 点之间。团队人特别喜欢，因为他不需要管我什么时候走。
受篇幅限制，这一篇我们集中呈现几个有冲突的问题。下周二，《长三角 momo》会在第二篇呈现不同年龄层成为管理者的路径、方法，他们的管理思路和风格。以及探讨各自的管理与公司文化和制度的问题。
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